Risico’s accepteren in de zorg, kan dat?

Kwaliteit in de zorg risicomanagement


Is risicomanagement het zoveelste managementspeeltje dat niet direct met de uitvoering van de zorg te maken heeft?

In dit artikel geef ik antwoord op de vraag: hoe organiseert u het risicomanagement in de processen van uw organisatie op een goede manier en hoe kan het helpen bij het stellen van kaders?

Risicomanagement organiseren

In dit artikel stelde ik het volgende dilemma aan de orde: 

Stellen we kaders of geven we de ruimte? In de dagelijkse praktijk als kwaliteitsadviseur zie ik veel zorgorganisaties met dit dilemma worstelen. In dat artikel geef ik vier handvatten om hier een richting in te vinden. Eén van de vier handvatten gaat over het goed organiseren van risicomanagement.  


Risicomanagement in de zorg? Nóg meer ballast?

Risicomanagement: Is dit het zoveelste managementspeeltje waarmee een zorgorganisatie nóg meer moet doen wat niet direct met de uitvoering van de zorg te maken heeft? Het kan ook anders.

In de nieuwe de ISO 9001:2015 en aanverwante (HKZ) normen, is het managen van risico’s een zeer centraal thema. Jazeker, er valt van alles af te dingen op deze normen. En toch, één van de boeiende denkrichtingen is wat mij betreft juist: risicomanagement en het direct daaraan verbonden ‘risicobewustzijn’. Want juist dat kan de organisatie helpen om de focus te houden op wat werkelijk belangrijk is. Ook, en juist voor de cliënt.

Welke stappen zijn essentieel in de benadering van risico's?

Stelt u zichzelf de vraag: waar zijn de risico's, wat zijn de risico's en welke maatregelen moeten er genomen worden?

1. Waar zitten de risico’s?

Vraag uzelf af wáár de risico’s zich bevinden, bij welke activiteiten, in welke processen is het heel vervelend als het fout gaat? Het gaat over het vaststellen van processen die dermate kritisch zijn dat het managen van de risico’s de moeite waard is. Je kunt zeggen: er zijn géén processen / activiteiten die niet van belang zijn. Maar er is wel onderscheid te maken tussen processen die meer en minder direct van invloed zijn op de kwaliteit van de zorg en begeleiding, dan wel de continuïteit van de organisatie.

In een ziekenhuis moet het schoon zijn, maar de plinten in de gangen zijn van een heel andere orde dan de plinten op de operatiekamers. 

De reserveringssystematiek en planning van de vergaderruimten in een gehandicaptenzorgorganisatie is van belang, maar staat in een heel andere verhouding tot de kwaliteit van zorg voor de cliënten dan het dagelijkse toezicht op de veiligheid voor cliënten tijdens dagbesteding.

Het vlot en vriendelijk te woord staan van patiënten in de huisartsenpraktijk is belangrijk, maar het snel en adequaat reageren op de spoedlijn… daar komt het echt op aan.

Met andere woorden: onderscheidt de (echt) kritische werkprocessen van de minder belangrijke zaken. Creëer een helder beeld van die onderdelen in de organisatie waar het niet acceptabel is als er iets mis gaat. Stel met elkaar, manager (in de rol van procesbegeleider) en professional (als deskundige) vast welke processen écht niet mis mogen gaan.

2. Wat zijn de risico’s? 


Voor de zojuist vastgestelde kritische processen geldt natuurlijk dat niet iedere stap in het proces risico’s in zich bergt. Creëer overzicht en stel prioriteiten vast door een brainstorm te houden met de belangrijkste betrokkenen. Maak tijdens deze brainstorm een inventarisatie van de risico’s in het proces. Dit kan gedaan worden in een multidisciplinaire bijeenkomst, maar ook door een schriftelijke aanzet rond te laten gaan en betrokkenen te vragen daarop te reageren, zodat deze en gene aanvullingen kan geven.
Met andere woorden: doe een eenvoudige maar zorgvuldige inventarisatie van de risico’s in die processen in de organisatie die het meest belangrijk en kritisch zijn.

En gaat er wat mis, nou en? Hoe erg is het áls er iets mis gaat? Het ene risico is het andere niet. Soms is het belangrijk om preventief maatregelen te nemen en alles eraan te doen om het te voorkomen, soms ook niet. Door de beproefde ‘Risico = Kans X Effect’ methode, wordt duidelijk óf een zeker risico aandacht verdient en dus of het managen van dat risico prioriteit moet hebben. Door met elkaar de vraag te beantwoorden hoe erg het is als er zich een zeker risico werkelijk voor doet, en hoe groot de kans is dat het gebeurt, wordt duidelijk of het zaak is om eventuele aanvullende maatregelen te nemen.

3. Welke maatregelen moeten er genomen worden? 


Voordat besloten wordt dat er maatregelen genomen moeten worden, rest er nog één belangrijke vraag: wil men wel iets aan het risico doen? Met risico’s kunt u namelijk van alles. Behalve proberen het risico te verkleinen, kan het risico ook gewoon geaccepteerd worden.

Als ik in de auto stap neem ik direct een aantal maatregelen om de verkeersrisico’s te beperken (gordel, niet te hard, etc.), maar ik accepteer óók dat er nog steeds dingen kunnen gebeuren. 


Dus: als u al allerlei maatregelen heeft genomen en u bent daar tevreden mee, kunt u ook overwegen om de (rest-)risico’s te accepteren. Te vaak wordt deze optie vergeten.

En: een eenmaal gemaakte risicoafweging is niet in beton gegoten. Toekomstige omstandigheden kunnen vragen om een herbezinning. Geen probleem. Sterker nog: als omstandigheden anders worden is het nog eens opnieuw bekijken van de risico’s juist heel zinvol. Misschien zijn de risico’s ongewild groter geworden, of misschien zijn ze wel helemaal verdwenen en is de maatregel om ze te beheersen daarmee overbodig geworden.

Kies de juiste methode bij het beheersen van risico’s in de zorg

Onlangs kwam ik bij een grote huisartsenpraktijk waar men het beheersen van risico’s in de dagelijkse processen had opgepakt. De externe auditor had hier nadrukkelijk aandacht voor gevraagd en had de organisatie verteld dat er toch echt wel een degelijke methode gebruikt moest worden. 

Dat had men dus gedaan. Het plannen van de afspraken met patiënten had de praktijk als ‘kritisch’ bestempeld en vervolgens was met een enorm schema de volledige SAFER methode hierop toegepast. Twee medewerkers waren hiervoor extern getraind.

Risicomanagement: processen in kaart brengen

Het resultaat: een fraai overzicht van de risico’s en de te nemen maatregelen. De twee getrainde medewerkers hadden hier hard aan gewerkt, in meerdere bijeenkomsten alle stappen keurig doorlopen en de maatregelen grondig vastgesteld.

Effectief? Ongetwijfeld, want: risico’s in beeld, maatregelen genomen.

Efficiënt: nee. In deze relatief kleine praktijk waren door de intensieve aanpak en ingezette extra tijd voor training en vergaderen andere dingen blijven liggen. Een methode met maximaal de helft aan inspanningen had voor déze organisatie hetzelfde opgeleverd.

Met andere woorden: kies de methode die bij de organisatie past! Minder is niet zelden: meer!

Risicomanagement: rijk een methode aan en doe een stap terug als manager

In het eerder genoemde artikel ‘Kaders stellen of ruimte geven geef ik aan dat risicomanagement als instrument kan worden ingezet. Maar wat hebben kaders stellen en ruimte geven met het managen van risico’s te maken?

Eigenlijk is het eenvoudig. Geef de professionals de ruimte om invloed te hebben op de kaders voor het werk dat zij doen, daar waar hun expertise ligt. Geef de professionals een centrale rol in het vaststellen van risico’s en het beantwoorden van de vraag óf er maatregelen genomen moeten worden en zoja: welke?

De uitkomsten daarvan zal de professional immers ook primair zelf moeten ‘verwerken’. Nodig de professional uit om invloed te hebben op de eigen kritische processen, want dat betekent ook: verantwoordelijkheid dragen. En verantwoordelijkheid levert betrokkenheid op. Toon leiderschap. Rijk een methode aan en doe een stap terug als manager!

Er zijn veel activiteiten waarvan het risico uiterst klein is dat ze misgaan. Het zijn volstrekt goed beheerste basisvaardigheden waarvoor de medewerker uitgebreid is opgeleid en waarin hij veel ervaring heeft. Denk aan de dagelijkse (ADL-) verzorging van cliënten. Het resultaat moet zijn dat de cliënt schoon is, zich tijdens de ondersteuning ‘veilig’ voelt en na het wassen plezierig.

Medewerkers in de zorg - kwaliteit van zorg (2)

Wat u hier dus niet wilt is dat professionals lastiggevallen worden met uitgebreide protocollen en controle over hoe een cliënt te wassen. Het zou een directe belediging zijn. Als het resultaat een keer iets minder is, is dat nog steeds niet goed maar de veiligheid van de client is niet direct in het geding.

Anders is het als een taak wél degelijk ernstige consequenties kan hebben. Ik denk aan het uitvoeren van invasieve handelingen of uitdelen van medicatie. Als het dáár mis gaat, kan dat ernstige gevolgen hebben voor de cliënt. Ook hiervoor heeft de professional deskundigheid, maar als er een serieus risico bestaat voor de cliënt, is het volledig vertrouwen op deskundigheid en ervaring een hachelijke zaak. Dan is het belangrijk om de risico’s bewust te managen.

Conclusie: Risicomanagement kan – mits goed toegepast - helpen uw organisatie efficiënt en effectief te laten werken. Risico’s in kaart brengen en analyseren nodigt soms uit tot maatregelen maar maakt juist óók duidelijk wat u niet hoeft te regelen. Een mooie basis voor een ‘schrap-sessie’!

Hoe stelt u kaders binnen uw organisatie? 
Stelt u elkaar ook wel eens onderstaande vragen?

  • Hoe kunnen risico’s in mijn organisatie eenvoudig en goed benaderd worden?
  • Hoe kan ik onderscheid maken tussen ‘klein bier’ en de risico’s waar het echt om gaat?
  • Hoe kunnen we de risico’s in kaart brengen zonder tijd verspillende bijeenkomsten?
  • Hoe vind ik een benadering van risico’s die past bij míjn organisatie?

Maurits Dekker

Ik ondersteun organisaties bij het integreren van kwaliteitsmanagement in alle management-, ondersteunende- en zorg / begeleidingsactiviteiten van een organisatie die gericht zijn op het leveren van goede zorg en tevreden klanten. Hierdoor ontstaat één geheel waarin kwaliteitsmanagement géén aparte ‘opgave’ meer is. Het helpt de doelstellingen van de organisatie te realiseren en de zorg te leveren die aansluit bij de missie van de organisatie én de wensen en behoeften van de klanten. M.a.w.: terug naar de bedoeling..