Ik bepaal dat zelf wel! Kaders stellen in de zorg.

Kwaliteit in de zorg kaders stellen in de zorg

Elke manager in de zorg loopt met enige regelmaat tegen deze vraag aan. Als verantwoordelijke wilt u dat uw team of afdeling goede resultaten bereikt. Resultaten op het gebied van tevredenheid van de klanten, tevredenheid van medewerkers, behaalde doelstellingen uit het jaarplan, deskundigheidsniveau, roosterplanning, etc. Geen manager zal zeggen dat dit niet van belang is.

Kaders stellen of ruimte geven in de zorg?

De vraag dringt zich daarbij op: welke ruimte geef je professionals om die resultaten te bereiken?

Kaders: de professional aan de zij-lijn?

Ik vergeet het nooit meer. Als leerling verpleegkundige liep ik stage op de interne afdeling van het Rode Kruisziekenhuis in Den Haag. Zuster Wouters was de hoofdzuster, en dat wist echt iedereen. Ik hoor nog: “Broeder Dekker, u heeft nú koffiepauze”. Een schat van een mens, rechtvaardig en streng. Bij iedere wondverzorging was zij betrokken of liever: zij deed het en je mocht assisteren.

Nog vaker was de situatie zo dat zij het deed, de dokter er vlak naast en ik op de achtergrond. Ik leerde veel van zuster Wouters, maar niet omdat ik het op school geleerde in praktijk mocht brengen. Ervaring op doen was er niet bij. Een suggestie doen over hoe het ook kon, het kwam niet in mij op. De spaarzame dagen dat zij er niet was, stonden veel collega’s in de rij om zelf aan de slag te gaan.

De technieken van wondverzorging, de dagindeling, taakverdeling, familiecontact: haar wil was wet. Ik heb veel van haar geleerd, maar niet zelfstandig nadenken, afwegingen maken en verantwoordelijkheid nemen. Zij bepaalde, de rest voerde uit (of drukte zijn / haar ‘snor’).

Tijden van toen. Heimwee? Ik niet. Het is fijn voor de professional zelf te mogen nadenken. Het is fijn voor patiënten om iemand naast zich te hebben die niet de trukendoos open doet en zo snel mogelijk weer verder holt, zonder de ander (als is het maar even) in de ogen gekeken te hebben.

Kaders stellen: moet de maat niet bepaald worden door de cliënt?

Uiteraard zijn er kaders in een organisatie. Financiële, strategische, wet- en regelgeving, etc. Het invullen van deze bestuurlijke kaders is de opdracht van management. Die kaders zijn van belang voor een ieder binnen de organisatie. En hoe zit dat met de operationele kaders? De dagindeling, materialen, teamsamenstelling, dossiervoering, scholing? Hoeveel invloed heeft de professional hierop in uw organisatie zodat zij 'zorg op maat' kan leveren?

'Zorg op maat' is primair géén management-opgave. Het gaat daarin om de inschatting van de professional die contact zoekt met de cliënt / patiënt en vervolgens keuzes maakt. Keuzes die mogelijk worden door de operationele kaders zoals het moment waarop de cliënt zorg krijgt, hoe, met welke middelen, door wie, etc.

De ‘maat’ wordt bepaald door de patiënt / cliënt. Professionals moeten in staat zijn om de ander te horen, te zien, te lezen en daaruit af te leiden wat gewenst is, wat de cliënt van je wil. Vervolgens maakt hij daar een professionele vertaling van naar gedrag en handelingen. Steeds reflecterend of die de juiste zijn.

Dat vraagt inzicht, vaardigheid en deskundigheid van een professional. En ruimte. Ruimte om de professionele kaders minimaal te kunnen beïnvloeden, om een belangrijke stem te hebben in de de prioriteiten van de afdeling. Ten dienste van de 'zorg op maat'. En voor alle duidelijkheid, ongeacht het vakgebied van de professional. 

Receptionistes, wijkverpleegkundigen, doktersassistentes, huisartsen, huishoudelijk zorg medewerkers, fysiotherapeuten, specialisten ouderen geneeskundigen, gastvrouwen, artsen verstandelijke gehandicapten (AVG)…allen zijn professionals op hun eigen terrein.

Medewerkers in de zorg - kwaliteit van zorg (2)

Visies op kaders stellen in de zorg: welk resultaat?

Volgens encyclo.nl betekent kaderstellend: “Het op hoofdlijnen vaststellen van het beleid en aangeven van de grenzen waarbinnen bestuurlijke bevoegdheden mogen worden uitgevoerd”.

In veel discussies hierover ontmoet je, iets gechargeerd, 2 visies:

  1. Ga voor het resultaat en bepaal dus duidelijke kaders. Stel de hoofdlijnen vast en maak afspraken. Controleer of de medewerker(s) handelen binnen de gemaakte afspraken, stuur bij als dat niet het geval is en stel zo nodig de volgende keer nog duidelijkere kaders.
  2. Ga voor het resultaat en geef professionals de ruimte hun eigen werk te organiseren. Vraag nadrukkelijk input voor het vaststellen van de hoofdlijnen. Laat de professional zelf bepalen hoe de resultaten het beste bereikt kunnen worden en wat hij daarvoor nodig heeft. Het zijn niet voor niets ‘professionals’ en die kunnen dus prima zonder tot in detail voorgeschreven kaders op operationeel gebied.

Modern management: ruimte geven zonder kaders te stellen? 

Veel managers zullen, als ze moeten kiezen tussen één en twee, voor de tweede optie gaan. Het past in deze tijd, het past in modern management. Maar toch… De eisen die gesteld worden aan een zorgorganisatie en dus de manager, zijn hoog. Er moet onnoemelijk veel werk verzet worden met te weinig handen.

De verleiding is groot om in de dagelijkse hectiek niet te veel tijd te besteden aan afstemming en overleg, de afdelingsdoelen alvast op te stellen en niet te veel medewerkers te betrekken bij bijvoorbeeld aanpassingen in het software pakket van het cliëntendossier. Redenen (of excuses?) te over.

De organisatie- of afdelingscultuur is nog niet zover, de deskundigheid in het team moet zich nog verder ontwikkelen, er moet teveel met te weinig mensen… Bovendien: het kost tijd. Verantwoordelijkheden in een team leggen vraagt coördinatie, afstemming en overleg. Onherroepelijk gaat er iemand roepen: “die tijd kunnen we beter aan de zorg zelf besteden!”.

Maar: werkt het? Blijven medewerkers voldoende gemotiveerd? Zien ze nut en noodzaak van de gemaakte keuzes door het management? Staan zij er achter en dragen ze dat ook uit? Komt het de 'zorg op maat' ten goede?

Tsja…

Anders kijken naar het stellen van kaders in de zorg…

Het aantal vacatures in de zorg is enorm. Er is veel behoefte aan meer goed opgeleide professionals. Het aantal vertrekkende zorgprofessionals is schrikbarend. Ik heb niet de pretentie de oorzaken even aan te kunnen wijzen.

Het is wél de vraag of het dilemma van kaders stellen / ruimte geven hierbij een rol speelt. Of het uit maakt of je als professional de ruimte hebt om alles wat je geleerd en ervaren hebt te gebruiken?

Kwaliteit in de zorg lampje branden

Laten we de kennis en kunde van medewerkers goed benutten. Daar wordt de zorg beter van!

Twee voorbeelden leest u hieronder.

Voorbeeld 1.  De verantwoordelijkheden van wijkverpleegkundigen 

De ontwikkeling van wijkverpleegkundigen de laatste jaren, is m.i. een mooi voorbeeld. Zij hebben zelfstandige bevoegdheden gekregen, zijn zich daar goed van bewust en zie wat er gebeurt: binnen thuiszorgteams hebben ze een centrale rol in ondersteuning van collega’s, coördinatie, afstemming met partners in de buurt.


En niet in het minst het zorgvuldig volgen van en anticiperen op veranderingen in de zorgvraag van de cliënten. Een fraaie ontwikkeling als ik terugdenk aan mijn tijd!


Voorbeeld 2. Omgaan met incidenten: afwijkingen zonder gedoe

Onlangs kwam ik in een gesprek terecht over wie welke rol heeft als het gaat om situaties ‘die niet gegaan zijn zoals we dat graag willen’, m.a.w.: incidenten. Zo’n typisch kwaliteitsmanagement onderwerp. Een manager pleitte ervoor om te zorgen dat iedereen die afwijkingen ergens netjes registreert, de beleidsmedewerker daar vervolgens een overzicht van maakt, die te bespreken in het MT en via de managers de maatregelen in gang te zetten.


Niet gek. Niet te veel gedoe, we leren ervan en doen ons best om herhaling te voorkomen. (Ik vermoed dat menig externe auditor hier tevreden mee is...). De vraag is wel: Werkt het ook? Worden de juiste conclusies getrokken bij het analyseren van de oorzaken?


Passen de maatregelen wel bij de dagelijkse praktijk? Zijn ze uitvoerbaar? Doen ze recht aan de wensen van de cliënten? En tot slot: Zijn medewerkers echt intrinsiek gemotiveerd om met maatregelen aan de gang te gaan als ze van bovenaf worden opgelegd?



Mijn visie op kaders stellen.

Kaders stellen? Jazeker. Maar met mate. Niet ten koste van de professionele ruimte van medewerkers.

Deze vier handvatten geven wat mij betreft aan hoe een organisatie kaders kan stellen zonder de professionaliteit van de medewerkers ongebruikt te laten.

  • Maak onderscheid tussen de (echt) kritische processen en de niet (echt) kritische processen. Geef professionals stevige invloed als het gaat om de echt kritische processen. Geef hen maximale ruimte om de operationele kaders te bepalen in processen waar de kwaliteit en veiligheid van de cliënt niet direct in het geding is (de niet kritische processen). 
  • Geef de professional een centrale rol in het vaststellen van risico’s. Risico's bepalen in belangrijke mate óf er maatregelen genomen moeten worden, óf er kaders en afspraken moeten komen. Geef het vertrouwen dat de professional héél goed weet wat de risico’s zijn. De uitkomsten daarvan zal de professional ook zelf moeten ‘verwerken’. Daarmee krijgt de professional invloed op én verantwoordelijkheid voor de operationele kaders. Toon leiderschap. Rijk een methode aan en doe een stap terug als manager.
  • Maak effectief gebruik van het leereffect van een incident. Laat een team met elkaar de incidenten bespreken die hebben plaats gevonden en bepalen wát er moet gebeuren om die te voorkomen. Biedt een eenvoudige methode aan om de oorzaken op tafel te krijgen en dáárop de maatregelen te treffen. Gewoon zelf. Als een manager vervolgens nog bekijkt of andere afdelingen hier ook van kunnen leren: goed. Een incidentencommissie die de algemene trends er uit haalt: ook prima. Via die weg kan ook het MT de vinger aan de pols houden en de grote trends volgen.
  • Stop de overload aan voorschriften. Maak de professional verantwoordelijk voor de afspraken in het handboek die voor goede en veilige zorg relevant zijn. Het gaat om het inschatten van risico’s óf een afspraak op papier moet komen. Als het toereikend is om met elkaar gewoon een mondelinge afspraak te maken, is er geen reden om een (nieuw) protocol te maken. Mijn belangrijkste tip als het gaat om het handboek: creëer geen extra documenten die onderhoud vragen zonder dat die documenten echt waarde toevoegen.

Hoe stelt u kaders binnen uw organisatie? 
Stelt u elkaar ook wel eens onderstaande vragen?

  • Hoe kan je managers en medewerkers helpen hun eigen verantwoordelijkheid te nemen?
  • Hoe kunnen medewerkers van incidenten leren zonder een heel circus op te bouwen?
  • Hoe kom je tot het vaststellen van de kritische processen?
  • Hoe stel je de risico’s daarin vast, bepaal je of risico’s acceptabel zijn?
  • Hoe beperk je de omvang van het kwaliteitshandboek?


Maurits Dekker

Ik ondersteun organisaties bij het integreren van kwaliteitsmanagement in alle management-, ondersteunende- en zorg / begeleidingsactiviteiten van een organisatie die gericht zijn op het leveren van goede zorg en tevreden klanten. Hierdoor ontstaat één geheel waarin kwaliteitsmanagement géén aparte ‘opgave’ meer is. Het helpt de doelstellingen van de organisatie te realiseren en de zorg te leveren die aansluit bij de missie van de organisatie én de wensen en behoeften van de klanten. M.a.w.: terug naar de bedoeling..